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Empathie galt lange Zeit als Allheilmittel in der Führung. Dafür hat eine Reihe von Studien gesorgt, die Empathie als potente Droge gegen diverse zentrale Herausforderungen der Mitarbeiterführung identifizierten. Doch nun bekommt das Heiligenbild vom empathischen Chef Risse: Ein US-Professor hat ein flammendes Plädoyer gegen den Hype ums Einfühlungsvermögen verfasst. Höchste Zeit also, dass wir uns auch einmal differenziert mit Empathie in der Führung auseinandersetzen: Ist Empathie der heilige Gral der emotionalen Führungsintelligenz, oder sollten wir gewarnt sein?

Seit Jahren erklärt uns eine Studie nach der anderen, ein Experte nach dem anderen den Wert der Empathie in der Führung: Mitarbeiter, die sich beachtet und wertgeschätzt fühlen, heißt es, fühlen sich wohler – und geben ihrem Chef deshalb auch bessere Noten im nächsten Audit. Äh, bringen, bessere Ergebnisse, sollte das heißen. Verzeihung.

Nun stellt sich der Psychologieprofessor Paul Bloom von der Yale-Universität in seinem Buch „Gegen Empathie“ mit deutlichen Worten gegen den Hype: „Sie hat einige unerfreuliche Eigenschaften“, schreibt er über die Empathie, „sie ist engstirnig und willkürlich. (…) Sie verleitet uns regelmäßig zu törichten Urteilen und führt häufig zu Gleichgültigkeit oder gar Grausamkeit. Sie trägt zu irrationalen und ungerechten (…) Entscheidungen bei.“
Die Dosis macht das Gift
Kontroverse Thesen, mit denen sich der Professor nicht nur Freunde gemacht hat, wie u. a. die WirtschaftsWoche berichtet. Denn natürlich kommt der Trend zur empathischen Führungskraft nicht von ungefähr. Tatsächlich tut ein Chef, der Empathie gezielt einzusetzen weiß, sich selbst und seinen Mitarbeitern viel Gutes: Empathie am Arbeitsplatz macht laut wissenschaftlichen Studien beliebter, gesünder und stressresistenter. Dem stimme ich aus Erfahrung zu.

Doch dieselbe Erfahrung hat mich noch etwas gelehrt: Die heilsame Wirkung der Empathie ist eine Frage der Dosierung. Ein harmoniesüchtiger Chef schwächt seinen gesamten Verantwortungsbereich. Führen heißt entscheiden – und die Qualität einer Entscheidung wird nicht in Popularität gemessen.

Ein Beispiel, um zu verdeutlichen, dass Empathie ein zweischneidiges Schwert ist: Ihr Mitarbeiter hat Augenringe bis zum Bauchnabel. Erst vor kurzem wurde er befördert, musste sofort ein schwieriges Projekt verantworten. Der Kunde ist anspruchsvoll, das Ziel hoch gesteckt. Immer wieder stößt er auf Widrigkeiten, macht vieles zum ersten Mal. Er beschwert sich nicht, arbeitet hart, leidet manchmal still vor sich hin. Weil Sie ein empathischer Chef sind, spüren Sie, wie er kämpft. Sie stören sich nicht, daran, dass er Sie öfter konsultiert als üblich. Wenn er auf ein Problem stößt, hören Sie zu, und greifen ihm mit Ihrer Erfahrung unter die Arme. Und wenn Sie merken, dass er es mit den Überstunden übertreibt, schicken Sie ihn früher nach Hause, damit er mal wieder ausschläft.

Ist Empathie in diesem Szenario eine sinnvolle Führungskompetenz? Aber klar.

Eine andere Konstellation: Das Produktportfolio wird umgestellt. Zwangsläufig muss im Zuge dieser Veränderung die Abteilung umstrukturiert werden. Sie tragen dafür die Verantwortung. Dabei stoßen Sie auf naheliegende Widerstände: Einer hat keine Lust auf die nötige Weiterbildung, ein anderer mag nicht in das Büro drei Türen weiter ziehen, eine dritte hat Vorbehalte gegenüber der neuen Zielgruppe.

Wie weit trägt Empathie nun? Ist es sinnvoll, dass Sie die Umstrukturierung an Befindlichkeiten Einzelner ausrichten? Natürlich nicht. Sie treffen die Entscheidungen, die getroffen werden müssen – im Sinne des Kunden. Selbstverständlich nehmen Sie Ihre Mitarbeiter so gut wie möglich mit und versuchen auch die Zweifler zu motivieren. Doch sie können den Erfolg des Veränderungsprozesses nicht von der Angst vorm Neuen abhängig machen, die den meisten Menschen nun einmal innewohnt.
Empathie ist kein Massstab für Entscheidungen
Die Bedürfnisse der Mitarbeiter erkennen und respektieren ist eine sinnvolle, eine wichtige Führungskompetenz: Wenn Führungskräfte das beherrschen, können sie auch in schwierigen Phasen die Balance zwischen Ergebnisorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit wahren. Wenn Chefs allerdings in die Empathie-Falle tappen und aus Sorge um ihre Beliebtheit Entscheidungen verwässern, wird das Kundeninteresse kompromittiert. Und das ist der alleinige Maßstab für jede Entscheidung.

Die Empathie-Falle ist umso relevanter in zunehmend agilen Unternehmen, in denen die Entscheidungsbefugnisse gleichmäßiger verteilt sind als in reinen Top-down-Kulturen – v. a. durch flachere Hierarchien. Wo es viele Entscheidungsträger gibt, gibt es auch viele Meinungen und viele Anlässe für Widerspruch. In einer solchen Kultur ist Empathie einerseits besonders wichtig, damit Entscheidungsträger in der Lage sind, alle anderen ins Boot zu holen und für die Umsetzung ihrer Entscheidungen zu motivieren. Andererseits birgt Empathie als Führungsprinzip hier besondere Risiken: Wenn die Teamdynamik Vorrang vor der Effektivität bekommt, wird die Ergebnisorientierung kompromittiert. Und dann wird aus einem großen Ziel schnell ein großes Chaos.

Empathie ist eine wertvolle Kompetenz. Doch effektiv im Sinne der Ergebnisse und des Kunden ist sie nur, wenn sie von einer gesunden Konfliktfähigkeit ausbalanciert wird.
Harmoniesucht blockiert die Entscheidungsfreiheit
Die Gefahr der Harmoniesucht ist letztlich ein weiteres Argument für Freiheit. Genauer gesagt dafür, die Entscheidungsfreiheit im Unternehmen sinnvoll zu verteilen. Denn wenn Mitarbeiter selbst Entscheidungen treffen, lernen sie auch die Einsamkeit des Entscheiders kennen. Sie lernen Entscheidungen überzeugend zu argumentieren, Konflikte auszuhalten und Entscheidungen gegen Widerstände zu verteidigen. Geteilte Entscheidungsmacht trainiert sowohl die Empathie auf der menschlichen Ebene als auch die Durchsetzungsfähigkeit auf der Sachebene. Und wo alle am selben Strang ziehen und mit den gleichen Herausforderungen konfrontiert sind, lässt es sich auch leichter auf Augenhöhe kommunizieren, ohne um den heißen Brei herumzureden.

Zusätzlich hängt die Dosis der Empathie immer auch davon ab, was der Andere braucht. Einem Mitarbeiter, der sich aus Gewohnheit von den Entscheidungen anderer abhängig macht, helfe ich mit noch mehr Rücksichtnahme nicht aus der Abhängigkeit heraus. Ich tue mehr für seine Entwicklung, wenn ich ihn herausfordere und ihm helfe, seine Ängste vor Veränderung und Verantwortung zu überwinden. Die Emotion erkennen ist das eine, zwischen Wunsch und Bedürfnis zu unterscheiden das andere. Empathie kann Menschen beflügeln, aber sie kann sie auch lähmen und ganze Teams stagnieren lassen.

Wir führen über Beziehungen, und Motivation ist eine zwingende Voraussetzung für gute Ergebnisse. Doch ein Übermaß an Empathie gefährdet die Entscheidungsfreiheit. Empathie ist ein Baustein effektiver Führung, aber kein One-Size-Fits-All-Führungsprinzip.

Wie halten Sie es mit der Empathie? Haben Sie schon einmal von einer unpopulären Entscheidung Abstand genommen, um sich als Chef nicht unbeliebt zu machen? Wo ziehen Sie die Grenze zwischen Harmoniebedürfnis und Ergebnisorientierung? Lassen Sie uns diskutieren.
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