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DIKTATUR DER NICHT-ENTSCHEIDER

veröffentlicht am: Juli 13, 2017
Was ist los bei Audi? Ein internes Dossier deutet auf schockierende Zustände in der obersten Führungsriege hin: Notwendige Entscheidungen würden nicht getroffen, Angst und Intrigen würden von oben gesät, und der Wille zur Veränderung gehe im Vorstand gegen null. Der Umgang mit der Diesel-Affäre scheint nur ein Symptom eines viel größeren Problems zu sein: In Ingolstadt fehlt offenbar der Veränderungswille. 

Der Ingolstädter Autobauer Audi hat mit dem Diesel-Skandal eigentlich genug Ärger an der Backe, könnte man meinen. Und eigentlich liefert genau dieses aktuelle Thema der Führung auch eine Steilvorlage, den Laden – salopp formuliert – endlich mal ordentlich umzukrempeln. Eigentlich. Doch nun hat der Konzern zu allem Überfluss auch noch mit seinem eigenen Inkompetenz-Leak zu kämpfen: den Ingolstadt Papers, sozusagen. Ein internes Dossier, das von Audi-Managern erstellt worden sein soll und aus dem zuerst die BILD zitierte, zeichnet ein erschütterndes Bild von den Zuständen in der Führungsetage. Eines, das manches in einem neuen Licht erscheinen lässt.
FÜHRUNG AUS EINER ANDEREN ÄRA
Spätestens seit der Diesel-Affäre kreisen die Nachrichten aus Ingolstadt eher um personelle Probleme als um technische Innovation. Der unfreiwillige Einblick ins Führungsverhalten des Vorstands liefert dafür nun eine plausible Erklärung. Die Mini-Psychogramme der Vorstandsmitglieder, die aus dem Dossier zitiert werden, wollen so gar nicht in die digitale Ära passen. Und die Tatsache, dass ein solches Papier an die Presse durchsickert, spricht dafür, dass die schlechten Manieren bereits abgefärbt haben. Der ganze Skandal beschwört Bilder aus vergangenen Zeiten herauf: als die Corporate Monkeys mit den grauen Schläfen noch mit Maßanzug, wichtiger Miene und Zigarre darüber hinwegtäuschen konnten, dass in der letzten Sitzung mal wieder außer viel blauem Dunst nicht viel produziert wurde. Lange Zeit hatte die deutsche Automobilindustrie es sehr bequem an der Weltspitze. Bis die Digitalisierung und andere Treiber des Wandels auf Kundenseite das Ende der Automobilindustrie, wie wir sie kennen, in die Wege leitete.
Das Dossier beschreibt den Audi-Vorstand als illustren Haufen von rückwärtsgewandten Blockierern: ängstlich getrieben und als „Erbsenzähler“ mit dem Diesel-Thema überfordert der Finanzvorstand, „hochintelligent, analytisch stark“, aber leider vom „Typus Zigarre, Rotwein, goldene Rolex“ der Marketing-Vorstand. Dem Produktionsvorstand wird „peinliches Statusgehabe mit akademischen Titeln“ vorgeworfen, der Beschaffungsvorstand sei „kaum da“, und ausgerechnet der Personalvorstand gebe sich „gern in großen Runden intrigant und neidisch“. Der gravierendste Vorwurf jedoch geht an den Vorstandsvorsitzenden: „Keine Visionen, kein strategisches Zielbild“ sei bei ihm festzustellen. Nach fast zehn Jahren an der Spitze wirke er „unglaubwürdig als zupackender Veränderer“. Außerdem fällt über ihn ein Satz, der bei mir alle Alarmglocken schrillen lässt: Der Boss entscheide „letztmöglich oder gar nicht mit hohen Opportunitätskosten“, heißt es in dem Dossier. Wenig überraschend fällt das Fazit über den Vorstand aus der Belegschaft verheerend aus: „Desaströse Nicht-Entscheidungen frustrieren die Mitarbeiter.“ Wenn ich eine fiktive Horde Corporate Monkeys darstellen wollte, um deren katastrophalen Führungsstil zu karikieren: Ich könnte kein treffenderes Bild malen als jenes, das in diesem Dossier gezeichnet wird.
INTRIGEN, ANGST UND ZIGARREN
Das Problem isoliert auf der Vorstandsebene zu betrachten wäre allerdings ein Trugschluss: Die Manager, die jetzt im Vorstand sitzen, waren zuvor mindestens anderswo in der Hierarchie verortet – wenn nicht bei Audi, dann in einem anderen Unternehmen. Und die Tonalität und Vorgehensweise der Enthüllung sprechen dafür, dass auch unterhalb des Vorstands mit unlauteren Mitteln gekämpft wird. Immerhin war Brutus der mit dem Dolch im Gewande … Das es soweit kommen konnte, spricht dafür, dass im Unternehmen ein Klima von Abhängigkeiten und Heimlichkeiten herrscht, in dem niemand dem anderen vertraut und jeder an seiner eigenen Agenda bastelt. Letztlich können wir nicht sicher sein, welchen Zweck diese Enthüllungen wirklich verfolgen. Vielleicht nagt sich ja ein kleiner Wurm irgendwo im Gebälk des Unternehmens auf diese Weise seinen ganz eigenen Weg nach oben? Immer nur auf den Vorstand einzuprügeln ist einfach – doch selten ist es tatsächlich so einfach. Das Monkey Business bleibt fast nie auf eine Etage beschränkt. Es färbt ab, es macht Schule und wird zur Unkultur, wo eine Kultur des Vertrauens sein sollte. Und wo auf solche Weise intrigiert und blockiert wird und jeder seine eigene Agenda hat, kann es nicht vorwärtsgehen.

WELT IM WANDEL, FÜHRUNG NICHT
Nun ist „Führen durch Bestandswahrung“ kein neues Thema. Auch ist Audi nicht das erste Unternehmen, das sich auf der trügerischen Sicherheit aktueller Umsätze ausruht, anstatt das bequeme Polster für eine rechtzeitige Neuausrichtung zu nutzen. Nur kann sich kein Unternehmen mehr eine rückwärtsgewandte Führung leisten. Die Automobilbranche mit ihrem Netz an Zulieferern und Technologie-Partnern ist das Rückgrat der deutschen Industrie. Was jetzt noch nicht ist, kann sehr schnell werden: Auch das Land der Autonarren und die Industrie, die noch von ihnen lebt, wird sich dem Wandel nicht dauerhaft verschließen (können). Andere haben sich dieser Erkenntnis längst verpflichtet. Die Welt ist im Wandel, Audi offenbar nicht. Den Grund liefern die Manager in ihrem Dossier gleich mit: Dringend überfällige Entscheidungen werden einfach nicht getroffen. Was die Belegschaft offenbar längst erkannt hat, scheint in der Führung noch nicht angekommen zu sein: Ein Weiter-so kann es nicht geben.
FÜHRUNG MUSS SICH SELBST RISKIEREN
Doch die Verweigerungshaltung ist typisch für die Corporate Monkeys. Veränderung bedeutet immer, dass Führung sich selbst riskieren muss. Führung braucht den Mut zum Risiko – ganz besonders bei der Innovation. Die Erfolgsgeschichten der Digitalisierung – von Kalifornien bis nach Bayern – sind Loblieder auf das qualifizierte Experiment. Der Mut neue Wege zu gehen ist eine Freiheit, die Führung sich heute nehmen muss. Gerade Audi hätte eigentlich eine hervorragende Plattform, um besonders qualifiziert zu experimentieren: Jahrzehntelang war das Unternehmen ein Sinnbild der Innovation. Das tradierte Image der Marke war eigentlich wie geschaffen für eine Vorreiterrolle in der neuen Zeit. Ein Luxus, von dem viele Unternehmen nur träumen können.

Corporate Monkeys sind aus einem ganz einfachen Grund nicht innovationsgetrieben: Sie haben mehr zu verlieren als zu gewinnen. Gefühlt, mindestens. Die vergleichsweise trägen, aus einer anderen Ära stammenden Apparate der Großkonzerne müssen ein gigantisches Risiko in Kauf nehmen, um auf den Erfolgskurs der neuen Konkurrenten einzuschwenken. Und doch gibt es keine Alternative. Ob und wann ein Unternehmen die Kurve kriegt, liegt an seiner Führung. Und da kommt die persönliche Ebene der Führung ins Spiel.
ZWEI TYPEN VON FÜHRUNGSKRÄFTEN
Es gibt zwei Arten von Führungskräften. Beide verfolgen auf ihre Weise natürlich auch eigennützige Motive – alles andere wäre unrealistisch. Doch die Herangehensweise ist grundverschieden, weil ihre Haltung zur Führung grundverschieden ist. Auf der einen Seite gibt es jene, die Erfolg als Fortschritt definieren und deshalb auch bereit sind, das System und sich selbst zu verändern. Auf deren anderen Seite stehen die Corporate Monkeys: jene Führungskräfte, die im gegebenen System „erfolgreich sein“, also in einer berechenbaren, weil konstanten Hierarchie aufsteigen und deshalb möglichst wenig verändern wollen. Auf Wandel reagieren sie mit Verweigerung und operativen Blockaden. Dass eine Führungskraft diesen Weg beschreitet, erkennt man zuerst daran, dass sie Entscheidungen so lange wie möglich hinauszögert und sich nicht zu einer klaren Linie für die Zukunft bekennt. Genau das wirft die Audi-Belegschaft ihrer Führung nun vor.

Es ist vielleicht die letzte Warnung für Audi. Damit der Wandel gelingen kann, muss sich zuerst die Führungskultur wandeln. Ob Audi so viel Zeit hat?

Dieser Artikel ist am 13.07.2017 außerdem erschienen bei Bilanz Deutschland.
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