SERVICE-EXCELLENCE & LEADERSHIP BLOG 

COMOGRAMM DES GRAUENS

veröffentlicht am: Oktober 19, 2016
In jedem Unternehmen gibt es Barrieren, die dringend notwendige Veränderungen verzögern oder gar verhindern. Die meisten davon tragen einen Anzug und merken gar nicht, dass sie im Weg sitzen.



Auf seine Art ist der Corporate Monkey (a.k.a. COMO) ein sehr soziales Wesen. In vielen Unternehmen bilden die COMOs ein solides Netzwerk, das Veränderungen effektiv unterbindet. Es gibt sogar ein Wort dafür: Organigramm.

In manchen Unternehmen ist das Organigramm der Dreh- und Angelpunkt der Führungskultur. Ein Problem ist das deshalb, weil Veränderung heute zur Führung dazugehört wie die Verspätung zum Fliegen. Wandel ist heute ein Dauerzustand. Und starre Hierarchien, Statusdenken und Abteilungsblindheit sind dabei nicht sonderlich hilfreich – dafür aber weit verbreitet. So schwächeln laut einer Studie der Unternehmensberatung Arthur D. Little knapp 80 Prozent der Unternehmen bei der Digitalisierung. Offenbar ist unsere Führungskultur für Umbrüche nicht gut aufgestellt.
INFILTRIERT VOM MONKEY BUSINESS
Um Missverständnissen vorzubeugen: Ich bin kein Verfechter der These, dass es innerhalb der Führungsarchitektur keine Abstufungen geben sollte. Im Gegenteil: Je klarer festgelegt ist, wer welche Entscheidungen am besten treffen kann, desto besser funktioniert Führung im Alltag.

Problematisch wird es, wenn das Hierarchie- und Abteilungsdenken sich verselbstständigt. Das ist dann der Fall, wenn das Organigramm nicht mehr zur Orientierung dient, sondern selbst zur Grundlage der Führungsphilosophie wird. Wenn das geschieht, ist das ein klares Anzeichen dafür, dass das Monkey Business ein Unternehmen vollständig infiltriert hat: Hier geht es nicht mehr darum, wer eine Entscheidung am besten treffen kann, sondern nur noch darum, wer was darf und wer nicht. Ein gefährlicher Irrglaube, denn in der Führung kommt es auf die Entscheidungen an – nicht darauf, wer sie trifft.

Wenn diese Unkultur sich erst einmal etabliert hat, wird ein Unternehmen zur Festung und ganze Abteilungen zu Schläferzellen, die im Verborgenen gegen den Fortschritt kämpfen. Statt den Wandel zu ermöglichen geht es darum, Ansprüche zu verteidigen. Wer hat die Kokosnuss, wer hat die Kokosnuss, wer hat die Kokosnuss geklaut?
DAS COMOGRAMM DES GRAUENS
Der COMO in uns ist ein Bestandswahrer. Kreativität ist eigentlich nicht sein Ding, aber wenn es um Anfechtungen geht, wird er plötzlich zur Eloquenz-Bestie. Oft ist die Nein-Kultur tief verwurzelt: Die Kunst des Blockierens wurde nicht selten über mehrere Generationen von Führungskräften hinweg perfektioniert. Deshalb hören sich Gespräche über Veränderungen in Meetings etwa so an:

„Flache Hierarchien? Klingt gut, schreiben wir in die Imagebroschüre!“ – „Also mehr Mitspracherecht für die unteren Führungsebenen?“ – „Nun mal sachte: ein Info-Mailing nach jeder Entscheidung tut’s auch.“

So klingt das Monkey Business. Die wenigsten von uns sind frei davon. Auch ich nicht – wir haben Führung so gelernt und verinnerlicht. Auf alles Neue reagieren wir erst einmal mit Anfechtungen. Der Mathematiker und Autor Gunter Dueck hat das wunderbar beschrieben: Unternehmen haben genau wie unser Körper ein Immunsystem, das jede neue Idee erst einmal wie eine Störung behandelt.

Das Organigramm eines Unternehmens ist nichts anderes als die bildliche Darstellung dieses Immunsystems. In COMO-Unternehmen sieht es im schlimmsten Fall so aus:
Wenn die COMOs in einem Unternehmen vom Erdgeschoss bis unters Dach strategisch verteilt sind, hat Veränderung keine Chance.
fÜHRUNG IST KEIN SELBSTZWECK
Zum Schluss die gute Nachricht: Wir können lernen, die Nein-Kultur durch eine Innovationskultur zu ersetzen. Was wir dafür brauchen, ist ein neues Verständnis von Führung, das allen die Freiheiten gibt, die sie brauchen. Eines, das Mitsprache fördert. Denn wenn ich Führung darüber definiere, wo oben und unten ist, weiß ich bald nicht mehr, wo links und rechts ist. Wir brauchen eine Führungsarchitektur, die den permanenten Wandel zum Leitmotiv macht.

Dafür müssen wir nicht gleich das Organigramm schreddern. Ein großer Schritt ist schon getan, wenn wir uns klarmachen, dass Führung dem Unternehmen dient – nicht umgekehrt. Nicht für die Kokosnuss führen wir, sondern für den Fortschritt!



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